Сломай систему!

Честность как корпоративная политика, ответственность за качество, вознаграждение за результат, реальное делегирование полномочий, поощрение здоровых разногласий, интересы клиента — прежде всего. Эти принципы Роберт Таунсенд реализовал в работе своей компании еще в 1960х годах.

 Менеджеров по персоналу, между прочим, Таунсенд призывал к избавлению от ненужных отделов и подразделений, в число которых, по его мнению, входил и департамент по управлению персоналом. Разве это не повод для того, чтобы прочесть данную книгу? Найдутся ли у вас достойные возражения? Сможете ли вы обосновать не для своего директора, ни для Таунсенда, а для самих себя целесообразность отдела, в которым вы работаете или, возможно, возглавляете?

SAP ERP: Построение эффективной системы управления

Книга рассказывает о новой концепции ERP-систем, предполагающей распространение бизнес-процессов за пределы предприятия. При рассмотрении основных преимуществ, связанных с внедрением ERP-решений нового поколения, используется эволюционный подход, что поможет разработать и осуществить последовательность действий по их внедрению с учетом особенностей конкретного предприятия. И самое главное, с помощью книги можно без особых проблем осуществить преобразования в своей организации, сократить расходы на текущие операции и значительно повысить отдачу от имеющихся решений. Подготовленная ведущими специалистами SAP, книга дает ответы на большинство вопросов, касающихся функциональности, архитектуры и направлений развития системы SAP.

Руководство к Своду знаний по бизнес-анализу

Все кто имеет отношение к управлению проектами знают PMBOK - свод знаний по управлению проектами, для бизнес-аналитиков имеется свой свод знаний - BABOK, он отражает лучшие на текущий момент наработки и представляет целостную систему, описывающую области знаний, связанные с всеми прилегающими видами деятельности, задачами и навыками бизнес-аналитика в ИТ.

Свод знаний по бизнес-анализу выделяет 6 областей знаний, которые в своей совокупности объединяют взаимосвязанные группы задач и методик. Каждая из этих задач и методик описывает стандартные опыт, навыки, процессы и требования к результатам, в которых нуждается любой бизнес-аналитик для компетентного исполнения своих задач. Несмотря на то, что набор задач и процессов предложен именно из этих областей знаний, BABOK отнюдь не выставляет вышеописанную методологию как конечную и непреложную. Более того, в версии 2.0 из областей знаний от задач в отдельную секцию были отделены методики.
Области знаний свода:
1. Планирование и контроль в бизнес-анализе
2. Выявление требований
3. Коммуникации и управление требованиями
4. Анализ предприятия
5. Анализ требований
6. Оценка и согласование решений
7. Базовые компетенции
8. Методики

Бизнес-секреты Олега Тинькова

Миллионера Олега Тинькова представлять особо не нужно  - этот человек хорошо известен в России и за ее пределами –  начинал он свою деятельность в лихие 90-е…

Принципы и видение бизнеса в разных областях ОЧЕНЬ схожи – статистика такая 5% людей станут успешными. Остальные будут довольствоваться средним результатом (что тоже хорошо) или вообще уйдут из бизнеса и продолжат свою жизнь как жили раньше.

В своей книге "Я такой как все" Олег Тиньков раскрыл 10 принципов, которые позволили ему заработать более 200 миллионов долларов!!!

Нажмите на рисунок, чтобы увеличить

Регби: новый подход в управлении IT-проектами

Что общего между регби и проектной деятельностью продуктовой команды? Управленческий фреймворк Scrum и некоторые другие подходы к управлению проектами для гибкой разработки программного обеспечения. Такую концепцию сходства между стратегией игры в регби и работой небольших, кросс-функциональных команд подметили японские учёные Хиротака Такеути и Икудзиро Нонака.

Подробности о концепции можно узнать из ролика. Здесь проведена чёткая параллель между конкретными игровыми ситуациями в регби и принципами ведения проектов (Scrum, Kanban, JIT, иттеративность и т.д.).

“Как завалить проект” - 13 правил для руководителей

1. Ни в коем случае не формулируйте цели проекта, не расставляйте их приоритеты и не связывайте их со стратегическими целями и приоритетами организации.

2. Подключите как можно больше людей, но не определяйте их роли.

3. Оттяните на самый последний момент планирование того, когда, как и какими ресурсами проект будет реализован.

4. Всеми силами избегайте мозговых штурмов, открытых обсуждений, общих встреч и любых коммуникаций между участниками.

5. Изначально перекройте участникам проекта доступ к информации о его статусе, принятых решениях и ключевых лицах, принимающих эти решения.

6. Не учитесь на ошибках прошлых проектов, не анализируйте риски, не учитывайте возможных изменений в стратегии.

7. Игнорируйте любую инициативу “снизу” и, тем более, вопросы мотивации участников проекта.

8. Ничего не фиксируйте и не документируйте.

9. Начните с широкой пиар-активности с минимумом конкретики.

10. При старте проекта назначьте отвечать за него за него того, кто не участвовал в планировании проекта (если уж вы уже допустили такую ошибку как планирование)

11. Поощряйте решение краткосрочных задач, отражающих локальные интересы разных участников проекта.

12. Помечайте как можно больше вопросов как “tbd” (to be defined)

13. Не думайте о том, как еще можно добиться поставленной цели “завалить проект”, это может привести вас к ненужным сомнениям по любому из предыдущих 12 правил.