Business Model Generation
Книга предлагает оригинальную концепцию анализа, построения и совершенствования бизнес-моделей, которой пользуются крупнейшие компании мира, включая Google, IBM, Ericsson. Авторы предлагают простой и понятный способ визуального представления основных факторов, влияющих на успех любой организации: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления доходов, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек.
Большой лист бумаги и блок стикеров — вот и все, что понадобится для освоения авторского метода создания бизнес-моделей. А еще креативность, острый ум и упорство членов команды, работающей над проектом.
Недавно Business Model Generation вышла на русском языке, книга интересная, выполнена в необычном формате
 | OZON.ru - Купить| Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора |
Схема PMBOK 4 (2008)
Схему составил Константин Трунин
Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBOK (Project ManagementBody of Knowledge)
Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBOK (Project ManagementBody of Knowledge)
 | OZON.ru - Купить | Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK 2008) |
Миграция ценности
Чистая технология, не подкрепленная эффективной бизнес-моделью, больше не способна обеспечивать стабильный рост стоимости.Задайте себе вопросы о статусе инновационных прорывов в вашей отрасли:
- Вызвали ли последние технологические прорывы серьезный рост стоимости компании?
- Какова вероятность нового технологического прорыва в ближайшие 5 лет?
- Каковы шансы, что ваша компания сохранит эксклюзивные права на новые изобретения?
- Достаточно ли долго компания сможет сохранять эти права, чтобы успеть создать значительный рост стоимости?
Одна из показательных историй роста стоимости компании - ToyotaЛегендарный руководитель производства компании Toyota Тайити Оно и его советник по промышленной технологии Сигео Синго в конце 1950-х годов начали процесс формирования новой бизнес-модели с того, что провели анализ пяти ключевых положений, определявших измерения бизнес-модели традиционного автопроизводства.
| Традиционные положения | Предложения, сделанные Оно и Синго |
| 1. Максимизировать использование оборудования | Производство, ориентированное на максимальное использование капитала. Капитал - это наименее затратная составляющая производства. Наиболее затратной является труд.(Фактически трудозатраты были в 5 раз выше капитальных затрат.) Именно это и нужно было оптимизировать. Процесс был перестроен так, чтобы наиболее эффективно использовать время работы людей, а не время работы машин. |
| 2. Время подготовки к производству не изменно | Нормой считалось 8 часов подготовки к производству. Оно и Синго обнаружили, что в одной швейцарской ферме это время было сокращено до 4 часов. С этого они начали. И разработали процесс, который позволил снизить время подготовки до 2 минут. |
| 3. Создание запасов комплектующих для снижения издержек на единицу продукции | Анализ запасов комплектующих вскрыл огромное количество затрат, брака и скрытых производственных проблем. Задачей номер один стало сокращение запасов комплектующих. |
| 4. Проверка качества в конце производственного процесса | Эта практика предотвращала попадание бракованной продукции к потребителю. Но она не мешала производству брака. Экономическая логика продиктовала необходимость внутренней проверки качества. |
| 5. Максимизировать обратную интеграцию для обеспечения максимального контроля | Предполагалось, что компания может многие вещи делать превосходно. Но даже самые талантливые компании не могут быть лучшими во многих направлениях. Оно и Синго создали сеть специализированных поставщиков, которые смогли обеспечить более высокое качество, чем сама Toyota. |
ERP? Для начала целостное понимание бизнес-системы
Компании сегодня развиты фрагментарно, цели бизнеса, процессы, результаты зачастую мало связаны между собой. Бизнес работает по инерции, мало кто задумывается над высокоуровневым пониманием своей компании. Но когда приходит время автоматизации - внедрить CRM или даже ERP систему всё таки нужно начинать с самого верха. Автоматизация часто выступает в качестве толчка к выстраиванию целостной системы.
Предлагаю чек-лист для проверки готовности компании к автоматизации:
1. Стратегия
2. Бизнес-модель
3. Социальная архитектура
4. Бизнес-процессы
5. Техническая архитектура
6. Результаты
Итак
1. Для целостного понимания бизнес-системы в первую очередь нужно выяснить цели компании и её стратегию, как она намерена достигать этих целей. Здесь возможна ситуация, когда владельцы и руководство бизнеса разные люди и у каждого свои цели, свои "локальные" задачи и ни о какой стратегии речи не идёт. В таком случае и ни о какой ERP-системе также нельзя вести речь. Нужно запускать консалтинговый проект для руководства с целью формирования единого видения компании.
2. Далее смотрим как построена бизнес-модель компании, а именно:
Если по одному из пункто нет внятного однозначного понимания - смотри пункт первый.
3. Основа любой компании - люди. Нужно четко представлять кадровую политику и принятую практику в коллективе. Социальная архитектура определяет состав персонала, навыки и умения, привычки в работе и в отношениях с клиентами, поставщиками и другими партнерами, обратную связь между всеми уровнями управления и исполнения.
Без общения никуда! Понятная организационная структура должна быть.
4. Логичная структура сети процессов и каждого отдельного процесса. Сотрудники должны понимать суть своих операций, связи и последствия своих действий на последующие звенья цепи. Нам нужно понять не столько как делаются те или иные операции, важнее понять почему они делаются и почему делаются именно они, потому как в будущей информационной системе ответ на вопрос "Как?" может быть совсем другим.
5. До начала проекта автоматизации важно знать "техническое состояние" объекта. Электро- и телекоммуникационные каналы, сервера, маршрутизаторы, провайдеры, далее смотрим на уровень выше - аппаратное обеспечение рабочих мест, операционные системы, базы данных, прикладное инфраструктурное ПО, далее прикладные бизнес системы, где на данный момент ведётся операционная деятельность и, наконец, средства коммуникации, с помощью чего сотрудники взаимодействуют между собой и окружающим миром.
6. Если на первом этапе с целями и стратегией всё в порядке, то здесь мы должны увидеть результат. Он соответствует этим целям? Мы точно делает то, что нам нужно, а главное нужно нашим клиентам. С первого этапа сюда спускаются KPI, здесь мы измеряем по определенным критериям то, что получили и транслируем на все предыдущие уровни - чтобы это получать нам необходимо и достаточно имеющейся системы на каждом уровне?
Если ответ "Да", то никакая ERP-система нам не нужна, задумаемся об этом когда увидим или спрогнозируем реальное ограничение.
Если ответ "Нет", инициируем проект по комплексной автоматизации, где наивысший приоритет у узкого места, а комплексный для того, чтобы изменения примерить на все составляющие бизнес-системы, чтобы не утратить целостное понимание компании.
Моя статья на habrahabr.ru
Предлагаю чек-лист для проверки готовности компании к автоматизации:
1. Стратегия
2. Бизнес-модель
3. Социальная архитектура
4. Бизнес-процессы
5. Техническая архитектура
6. Результаты
1. Для целостного понимания бизнес-системы в первую очередь нужно выяснить цели компании и её стратегию, как она намерена достигать этих целей. Здесь возможна ситуация, когда владельцы и руководство бизнеса разные люди и у каждого свои цели, свои "локальные" задачи и ни о какой стратегии речи не идёт. В таком случае и ни о какой ERP-системе также нельзя вести речь. Нужно запускать консалтинговый проект для руководства с целью формирования единого видения компании.
2. Далее смотрим как построена бизнес-модель компании, а именно:
- Направления деятельности
- Предлагаемые преимущества
- Отношения с клиентами
- Сегменты клиентов
- Денежные потоки
- Каналы продаж
- Основные ресурсы
- Структура расходов
- Основные партнеры
Если по одному из пункто нет внятного однозначного понимания - смотри пункт первый.
3. Основа любой компании - люди. Нужно четко представлять кадровую политику и принятую практику в коллективе. Социальная архитектура определяет состав персонала, навыки и умения, привычки в работе и в отношениях с клиентами, поставщиками и другими партнерами, обратную связь между всеми уровнями управления и исполнения.
Без общения никуда! Понятная организационная структура должна быть.
4. Логичная структура сети процессов и каждого отдельного процесса. Сотрудники должны понимать суть своих операций, связи и последствия своих действий на последующие звенья цепи. Нам нужно понять не столько как делаются те или иные операции, важнее понять почему они делаются и почему делаются именно они, потому как в будущей информационной системе ответ на вопрос "Как?" может быть совсем другим.
5. До начала проекта автоматизации важно знать "техническое состояние" объекта. Электро- и телекоммуникационные каналы, сервера, маршрутизаторы, провайдеры, далее смотрим на уровень выше - аппаратное обеспечение рабочих мест, операционные системы, базы данных, прикладное инфраструктурное ПО, далее прикладные бизнес системы, где на данный момент ведётся операционная деятельность и, наконец, средства коммуникации, с помощью чего сотрудники взаимодействуют между собой и окружающим миром.
6. Если на первом этапе с целями и стратегией всё в порядке, то здесь мы должны увидеть результат. Он соответствует этим целям? Мы точно делает то, что нам нужно, а главное нужно нашим клиентам. С первого этапа сюда спускаются KPI, здесь мы измеряем по определенным критериям то, что получили и транслируем на все предыдущие уровни - чтобы это получать нам необходимо и достаточно имеющейся системы на каждом уровне?
Если ответ "Да", то никакая ERP-система нам не нужна, задумаемся об этом когда увидим или спрогнозируем реальное ограничение.
Если ответ "Нет", инициируем проект по комплексной автоматизации, где наивысший приоритет у узкого места, а комплексный для того, чтобы изменения примерить на все составляющие бизнес-системы, чтобы не утратить целостное понимание компании.
Моя статья на habrahabr.ru
Российский автопром... и не российский ((
Это производство наших ГАЗелей - со стороны посмотришь вроде всё нормально, чистые цеха, много людей, работа кипит.
Но если потом посмотреть как работают даже на заводах Киа в Словакии (собирают Киа сид, про сид, сид вагон, спортэйдж нью, хундай ix35) понимаешь, что есть чем заниматься на отечественных предприятиях в области оптимизации процесса производства. (BMW, Toyota и т.д. просто космос, даже показывать не буду)
"Российский автопром способен создавать конкурентоспособные автомобили", заявил президент РФ Дмитрий Медведев в марте этого года на встрече с преподавателями и студентами технических вузов, которая проходила в Московском энергетическом институте (МЭИ).
"Я сейчас намного больший оптимист, чем был лет 10 назад. Десять лет назад мне казалось, что нам вообще не имеет смысла этим заниматься, потому что все настолько вперед ушли, что надо просто затаскивать к себе сборочные производства, чтобы любой нормальный гражданин имел возможность купить недорогой экономичный автомобиль хорошего качества", - сказал президент.
"Сейчас у меня другая точка зрения. Я считаю, что мы вполне можем создавать свои автомобили, которые будут конкурентоспособны", - добавил Медведев.
Осталось использовать хорошие материалы, современные технологии, сделать приличный дизайн, качественную сборку, привести ценообразование в порядок и вот она конкурентоспособность ))
Но если потом посмотреть как работают даже на заводах Киа в Словакии (собирают Киа сид, про сид, сид вагон, спортэйдж нью, хундай ix35) понимаешь, что есть чем заниматься на отечественных предприятиях в области оптимизации процесса производства. (BMW, Toyota и т.д. просто космос, даже показывать не буду)
"Российский автопром способен создавать конкурентоспособные автомобили", заявил президент РФ Дмитрий Медведев в марте этого года на встрече с преподавателями и студентами технических вузов, которая проходила в Московском энергетическом институте (МЭИ).
"Я сейчас намного больший оптимист, чем был лет 10 назад. Десять лет назад мне казалось, что нам вообще не имеет смысла этим заниматься, потому что все настолько вперед ушли, что надо просто затаскивать к себе сборочные производства, чтобы любой нормальный гражданин имел возможность купить недорогой экономичный автомобиль хорошего качества", - сказал президент.
"Сейчас у меня другая точка зрения. Я считаю, что мы вполне можем создавать свои автомобили, которые будут конкурентоспособны", - добавил Медведев.
Осталось использовать хорошие материалы, современные технологии, сделать приличный дизайн, качественную сборку, привести ценообразование в порядок и вот она конкурентоспособность ))